- Voorwoord
Zoals Michel Lauwers aangaf in zijn artikel in de krant L'Echo op 29 november 2024 ("85% van de familiale KMO's haalt de vierde generatie niet") en dat is gebaseerd op een recente studie van Deminor NXT, overleeft 63% van de familiale KMO's gedurende twee generaties en meer dan 37% houdt het drie generaties vol. Er zijn zeer weinig betrouwbare statistieken over dit onderwerp, en een van de aangehaalde redenen voor deze erosie van het overlevingspercentage is het gebrek aan passende governance. Ook wordt erop gewezen dat de accumulatie van drie rollen (die van manager, administrator en aandeelhouder) in meer dan 60% van de KMO's een obstakel vormt voor professionalisering en de bijdrage van expertise, kennis en praktijken die essentieel zijn voor de duurzaamheid en ontwikkeling van de onderneming.
Dit artikel, met een enigszins provocerende titel, heeft als doel een goed onderbouwde overtuiging en de opgedane ervaring van binnenuit te delen over de essentiële rol van een Uitvoerend Comité en goed bestuur binnen KMO's en familiale bedrijven. Hoewel de rol en houding van een kleine ondernemer of de emblematische figuur van een familiebedrijf soms ter discussie kunnen worden gesteld, is het doel zeker niet om de kritische belangrijkheid van deze sleutelfiguren in twijfel te trekken, noch om een oordeel te vellen over de echte moeilijkheden en weerstanden waarmee zij soms worden geconfronteerd bij het openstellen en professionaliseren van de manier van samenwerking en besluitvorming binnen hun bedrijf.
- Het Uitvoerend Comité en governance, alleen voor grote bedrijven?
Multinationale ondernemingen of grote bedrijven verbazen soms met de complexiteit van hun organisatie en de zwaarte van hun governance. Op een enigszins gechargeerde manier is het niet ongebruikelijk om nauwelijks leesbare organigrammen, gefragmenteerde besluitvormingsprocessen en vage functietitels tegen te komen. Hoewel deze excessen en deze zwaarte inderdaad aan het licht kunnen komen, worden de oprichting en de goede werking van governance- en management- en besluitvormingsorganen in grote structuren behandeld met veel aandacht en rigor, omdat ze toegevoegde waarde genereren in termen van kwaliteit, transparantie en relevantie van beslissingen, evenals in het anticiperen op en beheren van de risico's die inherent zijn aan het leven van een bedrijf.
In tegenstelling tot grotere bedrijven behouden KMO's en meer familiegerichte ondernemingen vaak opzettelijk een eenvoud en grote pragmatisme in hun manier van werken. Of de eigenaar nu de oorspronkelijke oprichter is, een medewerker van binnen het bedrijf, of een geïmporteerd talent, hij of zij superviseert alleen een groot deel van de waardeketen van de onderneming. Hij of zij belichaamt het product of de dienst, is betrokken bij een zeer groot aantal beslissingen en initiatieven, en hun positie en ervaring beïnvloeden sterk de uitvoering en uitkomst hiervan. Gevolg hiervan is dat de echte ontwikkeling van betrouwbare, competente vrouwen of mannen die initiatieven kunnen of moeten nemen en beslissingen kunnen maken soms wordt belemmerd. De "diepte van de bank" (verwijzend naar de algehele kwaliteit van een sportteam, inclusief actieve spelers en vervangers) is slecht, en het potentieel voor de empowerment van teams en het bedrijf kan mogelijk worden beïnvloed.
Kan een managementcomité of een uitvoerend comité ontstaan, toegevoegde waarde genereren en gedijen in kleinere structuren? Belemmerd governance noodzakelijkerwijs de wendbaarheid en efficiëntie van organisaties die kleiner, traditioneler of familiebezit zijn? Omgekeerd, zijn grote bedrijven de enige die teams en systemen moeten en kunnen opzetten die besluitvorming en activiteitenbeheer professionaliseren en reguleren?
IIn het volgende artikel herinneren we aan enkele concepten, bespreken we het toezicht- en beheerskader dat vaak standaard wordt aangenomen in KMO's of familiale bedrijven, en benadrukken we de werkelijke toegevoegde waarde van het Uitvoerend Comité en de governance in bedrijven, op voorwaarde dat enkele basisprincipes goed gerespecteerd worden.
- Het Uitvoerend Comité
Er is soms verwarring tussen de term "Executive Committee" (COMEX, EXCO, Algemene Directie) en die van "Management Committee." Het Executive Committee vertegenwoordigt doorgaans het hoogste besluitvormende en operationele managementorgaan binnen een bedrijf, dat de onderneming aanstuurt in overeenstemming met de algemene strategische en financiële richting die door de aandeelhouders vereist is. Het bestaat uit een CEO (Algemeen Directeur of Voorzitter en CEO als hij ook de Raad van Bestuur leidt), belangrijke functiedirecteuren (financiën, operaties/productie, human resources, enz.), en mogelijk de hoofden van de belangrijkste divisies/bedrijfseenheden wiens markt- of product/dienstactiviteiten een kritische massa binnen het betreffende bedrijf hebben. Het Executive Committee is verantwoordelijk voor de uitvoering van de strategie (gedefinieerd in een orgaan dat hiervoor is opgericht - Management Committee of Strategisch Comité) die is gevalideerd door de Raad van Bestuur en voor het effectieve beheer van de bedrijfsvoering, doorgaans rapporterend aan de Raad van Bestuur via zijn CEO. Het komt op vaste en regelmatige tijdstippen bijeen en behandelt een relatief constante en cross-functionele agenda: status van de uitvoering van strategische initiatieven, synthetisch overzicht van de operaties (sleutelindicatoren), financiële overzichten (Winst- en Verliesrekening, Balans, Kas), en doorgaans directe supervisie van vitale zaken met betrekking tot de gezondheid, veiligheid en duurzaamheid van human resources en infrastructuur. Het behandelt ook officieel "geëscaleerde" punten: onderwerpen en gebeurtenissen die buiten de bevoegdheden en delegaties vallen die binnen de afdelingen en hun respectieve directeur(en)/leider(s) zijn vastgesteld of die aandacht vereisen en mogelijk een sterke collectieve reactie en beslissing vereisen om een groot risico tegen te gaan of een belangrijke kans te grijpen. Ten slotte is het Executive Committee een orgaan dat letterlijk de cultuur, waarden en gedragingen moet belichamen die van de gehele organisatie worden verwacht. Door zijn hoge zichtbaarheid en niveau van verantwoordelijkheid is het een cruciale katalysator voor het respect en de juiste toepassing van de DNA van het bedrijf (zijn Missie, Visie, Waarden) met voorbeeldigheid en overtuiging.
Een Managementcomité bestaat uit een panel dat soms breder is dan het Uitvoerend Comité. Het bestaat doorgaans uit de CEO, functionele directeuren, maar kan ook houders van relevante expertise van buiten het bedrijf omvatten. Het is een besluitvormend en strategisch orgaan dat meer gericht is op de langetermijnstrategische ontwikkeling van het bedrijf, op structurele veranderingen (overnames, grote reorganisaties, enz.). Het kan op vaste tijdstippen bijeenkomen (vooral voor het jaarlijkse strategische planningsproces), maar het kan ook ad-hoc worden bijeengeroepen als er een onderwerp of actuele gebeurtenis wordt geïdentificeerd die een potentieel significante impact op de strategie of structuur van de groep heeft.
Voor de eenvoud in het volgende artikel, maar ook omdat de nuance of het verschil in de praktijk minimaal, onnodig of niet-bestaand is in veel bedrijven, zullen we ons daarom richten op de rol en voordelen van het Uitvoerend Comité, het orgaan aan het hoofd van het management van het bedrijf dat doorgaans, via zijn CEO, rapporteert aan de Raad van Bestuur en de aandeelhouders, en dat daarom een centraal orgaan is om te overwegen bij het vaststellen van corporate governance.
- Bestuur
De betekenis van deze term is zeer gevarieerd en ... variabel. Ter vereenvoudiging zullen we governance verwijzen naar de set van regels, organen en systemen die het management, de besluitvorming en de controle binnen een organisatie regelen om een transparante, ethische en effectieve werking te waarborgen. Dit omvat, maar is niet beperkt tot, de lijst, definitie en mandaten/verantwoordelijkheden van de verschillende organen (raad van bestuur, uitvoerend comité, investeringscomité, CSR-comité, auditcomité, enz.), de mechanismen voor delegatie van autoriteit en goedkeuring (maximale bedragen of soorten transacties die kunnen worden aangegaan/goedgekeurd op hiërarchisch niveau of per type functie), de formaten en inhoud van verschillende communicatie-, rapportage- en besluitvormingsinstrumenten (KPI's, dashboards, activiteitsrapporten), en mogelijk andere nuttige normen om een goede werking, samenwerking en naleving van waarden en principes zowel binnen het bedrijf als extern af te bakenen.
Het moet worden opgemerkt dat als er binnen een organisatie noch schriftelijk, noch gedeeld bestuur is, er geen werkelijk effectieve toezichthoudende en managementorganen of regels kunnen zijn. Op een enigszins gechargeerde manier, het vestigen van een rijbewijs zonder het verstrekken van een verkeerscode effent automatisch de weg voor oneindige gedragingen en interpretaties van wat prudent, redelijk en aanvaardbaar is op het gebied van autorijden...
- Het "atomische" management van bepaalde KMO's en familiale bedrijven
Veel KMO's en familiale bedrijven zijn opgebouwd en gestructureerd rond een alomtegenwoordige en alomtegenwoordige leider. De leider is vaak de drager van het project (de oprichter) en is soms ook de exclusieve of belangrijkste eigenaar, of een van de erfgenamen met het doel van continuïteit en respect voor het langetermijn-DNA van het bedrijf. Ze belichamen vaak de geschiedenis, het merk en het bedrijf zowel intern als op de markt, en beschikken doorgaans over een diepgaande kennis van alle operationele aspecten van hun organisatie en hebben een krachtig en effectief informeel professioneel netwerk. Als men de manier waarop KMO's opereren en bepaalde bedrijven die een sterke familiale verankering behouden, vooral in de vroege jaren van hun bestaan, zou willen vertegenwoordigen of symboliseren, kan dit gedaan worden met behulp van het structurele diagram van een atoom. De kern in een centrale positie vertegenwoordigt de leider, terwijl de "elektronen" aan de rand de medewerkers, klanten, leveranciers... identificeren. De informatiestroom, de stappen van een groot aantal transacties (aankopen, verkopen, OPEX- of CAPEX-uitgaven, werving,...), interne en externe interacties, en besluitvormings- of goedkeuringsprocessen stromen voornamelijk door het centrum, door de kern. De "elektronen" interageren weinig met elkaar (of verwijzen naar de kern) en blijven doorgaans aan de rand van de beslissingen en belangrijke onderwerpen die door de kern worden behandeld. De cohesie en soliditeit van het atoom (het bedrijf) wordt gewaarborgd door de sterke, zelfs persoonlijke, banden die de kern bilateraal vormt met sleutel-elektronen, medewerkers die vaak in de vroege dagen van het bedrijf zijn toegetreden, en die een zekere moed hebben getoond en hun loyaliteit door de jaren heen hebben aangetoond.
IIn termen van governance definiëren de vaak sterke geschiedenis en cultuur in dit soort bedrijven, de emblematische en cruciale rol die de CEO speelt of nog steeds speelt (vooral als zij de oprichter en/of de belangrijkste eigenaar zijn), de expertise, informatie en het netwerk waarvan zij soms de enige bewaarder zijn, impliciet de contouren en principes van besluitvorming en controle op dagelijkse basis. Het wordt als logisch en legitiem beschouwd, zowel intern als extern (leveranciers, klanten), dat de baas alleen beslist of ingrijpt in een grote meerderheid van de onderwerpen en operaties die verband houden met het bedrijf, vooral als het hun eigen bedrijf is.
Deze "atomische" structuur en dit "tacit" bestuur kunnen perfect functioneren zolang de KMO, uit keuze of omstandigheid, niet een kritische grootte overschrijdt. Iedereen vindt zijn plaats, zijn referentiepunten en automatiseringen vrij eenvoudig of instinctief. Op een iets meer insidieuze manier zijn werknemers blij en gerustgesteld dat beslissingen volledig gecentraliseerd en geconcentreerd zijn in één enkele persoon; de baas speelt de rol van een bliksemafleider die hen beschermt tegen mogelijke slechte beslissingen, waardoor klachten en potentiële stress worden vermeden..
Maar wat gebeurt er wanneer de KMO of familiebedrijf complexer wordt, groeit, zich ontwikkelt in termen van het aantal werknemers, in termen van juridische of operationele structuur, in het aantal en de frequentie van transacties? Wat gebeurt er wanneer de CEO niet langer noodzakelijkerwijs de oorspronkelijke oprichter is met al de initiële kennis en vaardigheden en hun historische netwerk? Hoe beheer en stuur je het bedrijf wanneer de markt of technologie waarin het bedrijf opereert snel of ingrijpend verandert en de regelmatige toevoeging van nieuwe expertise vereist die niet allemaal door de eigenaar kan worden gedekt? Wat moet er gedaan worden wanneer het aantal verzoeken en verwachtingen van belanghebbenden (klanten, aandeelhouders, banken, regelgevende of certificeringsinstanties) en het regelgevend kader geleidelijk, soms snel, toeneemt en uiteindelijk, uit gewoonte of standaard, op het bureau of in de inbox van de CEO belandt?
De totale en unilaterale controle over kritieke kwesties wordt onmogelijk. Ondanks de grote beschikbaarheid en vaak uitzonderlijke betrokkenheid van de baas, is het niet langer realistisch om alle of de overgrote meerderheid van de verzoeken, overpeinzingen en beslissingen bij diezelfde persoon te centraliseren. "Atomair" management wordt potentieel contraproductief, zelfs gevaarlijk voor de toekomst van het bedrijf. Taciete governance en de gebruikelijke praktijken van toezicht en management worden verouderd en riskant voor de duurzame ontwikkeling van de onderneming.
- De Risico's en Kansen van het Uitvoerend Comitée
De grootste bedenkingen, angsten en zelfs vooroordelen die worden geuit met betrekking tot een echt Uitvoerend Comité en governance binnen kleinere organisaties kunnen worden samengevat in een paar sleutelwoorden: traagheid/omvang, disconnectie van het veld, politiek, kosten en ontkrachtiging. Deze risico's, als ze bestaan en vaak worden genoemd door "atomische" leiders, verdoezelen een volledig andere realiteit en vervormen de toegevoegde waarde en de goede werking van een meer collegiaal algemeen management.
Traagheid en zwaarte? Meer mensen betrekken bij een besluitvormingsproces of bij de uitvoering van een groot initiatief kan inderdaad meer tijd kosten. De uitspraak "Je kunt niet op iemand anders vertrouwen dan op jezelf" of "Ik heb dit probleem in het verleden al aangepakt en weet hoe ik het moet aanpakken" wordt dan naar voren gebracht! Hoewel het onmiskenbaar is dat het informeren, of zelfs raadplegen, van werknemers tijd en energie verbruikt, is de echte vraag die we in het licht van deze extra inspanning moeten overwegen: wat zullen we uiteindelijk winnen op het gebied van coördinatie, ondersteuning en betrokkenheid binnen het bedrijf als we de tijd nemen om de reikwijdte van de discussie en raadpleging uit te breiden naar een grotere kring van professionele samenwerkers? Hoe vaak hebben we een belangrijke beslissing of initiatief meegemaakt, individueel genomen en zonder overleg door een baas of manager, meestal gericht op snel en doeltreffend handelen, maar die eindigde in falen, misverstanden of zelfs weerstand van werknemers die cruciaal zijn voor het succes ervan? Wat is tijdrovender en energieverslindender? Delen en betrekken of decreteren en rechtvaardigen? Het gebruik van een orgaan zoals het Uitvoerend Comité maakt kwalitatieve en objectieve informatie over een onderwerp mogelijk, en vervolgens om de acties van het management binnen de verschillende teams en afdelingen te cascaderen, af te stemmen en te versterken. Dit is het principe van het opbouwen van een coalitie: hoe breder en dieper deze is, hoe krachtiger deze wordt.
Wat met beslissingen of acties die snel moeten worden genomen wanneer de baas niet beschikbaar is? Moet het bedrijf, de klanten of de partners altijd afhankelijk zijn van de beschikbaarheid van de CEO? Is dat niet soms precies waar de hindernis of het obstakel voor een snelle beslissing of initiatief ligt?
Aandacht, net als elk collectief en samenwerkend orgaan, moet het Uitvoerend Comité inderdaad effectief functioneren. Dit wordt bereikt door zijn verantwoordelijkheden, frequentie, duur, standaardagenda en werkwijze vanaf het begin duidelijk te definiëren. Elke bijeenkomst van een Uitvoerend Comité wordt voorbereid en moet systematisch resulteren in een beperkt en gedocumenteerd aantal opleveringen: (1) kritieke en vitale informatie, zelfs vertrouwelijk en essentieel voor een goed begrip van een belangrijke situatie, (2) belangrijke beslissingen van strategische of operationele aard, (3) belangrijke acties die moeten worden uitgevoerd en gecoördineerd tussen de diensten en teams van het bedrijf. Zodra de CEO en elk lid van het Uitvoerend Comité zich houden aan dit "dienstcontract," kan het volume en de kwaliteit van discussies, beslissingen en acties potentieel ver superieur zijn aan die beheerd door een enkele persoon.
Voorbij het Uitvoerend Comité zelf en breder gezien, kan governance niet worden vertaald in een inflatie van procedures en beheers- en controleorganen. Als de cultuur of waarden van "simpel en effectief" centraal staan in het bedrijf, zal de governance dat weerspiegelen. Bijvoorbeeld, binnen kleinere structuren kan een Uitvoerend Comité ook de rol van een investeringsgoedkeuringsorgaan (investeringscomité) of die van het ontwikkelen en bijwerken van de strategie (strategisch comité) op zich nemen, zolang dat nodig is.
Een ander voorbeeld van de noodzaak, maar ook van de fluiditeit die governance kan hebben, is de controle over kritieke transacties. Als we het gebruikelijke voorbeeld van prijsbeheer in een klein of middelgroot bedrijf nemen, kan een stroom van controle en goedkeuring gemakkelijk worden geautomatiseerd met de meeste huidige computersystemen en kan deze worden beperkt tot een minimum aantal stappen of deelnemers. Deze kritieke transacties worden niet langer uitsluitend gecontroleerd door een enkele baas die, en dat is menselijk, ook fouten kan maken. Het principe van het controleren van transacties op prijzen en kortingen stelt de organisatie ook in staat om gegevens en statistieken te ontwikkelen die zeer nuttig zijn voor een echte prijsstrategie (prijsgevoeligheidsanalyse, winstgevendheidsanalyse per productgroep of klantsegmenten, concurrentieprijsanalyse...). Een manager in een klein of middelgroot bedrijf, terwijl hij enkele van zijn prerogatieven als de "Ultimate Sales Director" behoudt, stelt zijn bedrijf en het verkoopteam in staat om een echte competentie in prijspositionering, onderhandeling en een bewustzijn van het beschermen of verbeteren van winstmarges te ontwikkelen.
Ontkoppeling van het veld? Zelfs in een kleinere organisatie waar van werknemers wordt verwacht dat ze volledige betrokkenheid en aandacht voor de operaties behouden, leidt de oprichting van een Executive Committee niet tot een ontkoppeling van zijn leden van de operaties. Voorbereiden op en deelnemen aan een algemene managementvergadering vereist dat de leden regelmatig contact hebben met hun respectieve teams om feiten, cijfers, aanbevelingen of expertise te verzamelen. Zelfs als een lid van een Executive Committee autonome beslissingsbevoegdheid en erkende expertise heeft, moeten ze hun team raadplegen en de kennis en vaardigheden van hun directe medewerkers waarderen. Ze zullen alleen als legitiem worden beschouwd, en dat blijven, als ze in direct en regelmatig contact staan met de operationele realiteit van hun teams, als ze dichtbij zijn en het begrijpen...
IIn de tegenovergestelde richting, om beslissingen die op het hoogste niveau van het bedrijf zijn genomen effectief uit te voeren en te implementeren, hebben de leden van het Uitvoerend Comité geen andere keuze dan persoonlijk betrokken te zijn bij hun medewerkers. De tijd nemen om de cirkel van een besluitvormingsproces te sluiten door in eenvoudige termen de waarom, wie, wat en hoe uit te leggen, kan alleen maar de uitvoering of naleving van een managementbeslissing binnen het bedrijf vergemakkelijken en versnellen. De dagen van "doe het gewoon" of "we moeten" ("Yaka-Faucon") zijn voorbij, wat waarschijnlijk de meest demotiverende en contraproductieve bevelen voor een team zijn. Zelfs als een beslissing of initiatief dat door het management is genomen zelden unanieme steun krijgt (of sommige zelfs in volledige vertrouwelijkheid moeten worden genomen!), verhoogt het feit dat het is opgebouwd en geïmplementeerd via een heen-en-weer proces tussen teamleiders en operaties aanzienlijk de snelheid en uitvoeringskracht ervan!
Politiek? Een Uitvoerend Comité wordt soms gezien als een lobbygroep, een spel van invloed en een machtsdynamiek. Of zelfs als een zwarte doos waarin keuzes met ondoorzichtigheid worden gemaakt. Hoe kan een algemeen managementteam, dat bestaat uit verschillende officiële, legitieme en competente leden, echter politiekere of vatbaarder voor invloed zijn dan een "solo" leider? Is er niet veel meer ondoorzichtigheid en risico op invloed in wat in het Engels wordt aangeduid als "een schaduworganisatie," een onofficiële organisatie waar de bevoorrechte relaties van de leider met bepaalde leden van hun bedrijf—vaak historisch of gebaseerd op bepaalde affiniteiten—zwaar en geheimzinnig wegen op de keuzes en beslissingen die zij maken? Laten we niet vergeten dat terwijl de Algemeen Directeur uitzonderlijk een ruimte voor unilaterale besluitvorming en arbitrage kan en moet hebben, zij voornamelijk profiteren, via de andere directeuren, van meer uitgebreide, genuanceerde informatiebronnen en complementaire expertise om een situatie of gebeurtenis te begrijpen en tot een geïnformeerde beslissing te komen.
Wat kan men dan zeggen over de precies apolitieke aard van governance in het algemeen? De loutere handeling van het beschrijven en documenteren van de operationele modus en de management- en besluitvormingsregels van het bedrijf maakt het mogelijk om waarborgen in te voeren, wat zorgt voor een grotere coherentie en transparantie in de acties die door de verschillende teamleiders, verschillende leiders of directeuren worden ondernomen. Terugkomend op het voorbeeld van autorijden, de aanwezigheid en ernst van een overtreding worden niet louter overgelaten aan de discretie van een politieagent of een rechter; ze zijn gebaseerd op een verkeerscode die een duidelijk kader biedt voor zowel de bestuurder als degenen die de naleving ervan waarborgen.
Kosten? Als het legitiem is om het niveau van verantwoordelijkheid, expertise, prestaties en/of senioriteit te erkennen door middel van compensatie, wordt de kostenstructuur van een bedrijf dan automatisch veel zwaarder als het een echte Raad van Bestuur heeft? Staat de oprichting van hiërarchische niveaus en functiecategorieën, met name door de implementatie van een managementteam of leiderschaps-/managementposities, niet precies een kleine of middelgrote onderneming (KMO) toe om een geloofwaardig en objectief compensatiebeleid breder te structureren? Hoeveel KMO's worden, na enkele jaren van bestaan, niet geconfronteerd met totale inconsistenties op het gebied van het salarisbeleid? Het resultaat van individuele gesprekken, soms niet gedocumenteerd en meer ondoorzichtig, tussen een baas en zijn werknemers binnen een "atomair" bedrijf leidt onvermijdelijk tot ongelijkheden in behandeling, inconsistenties die allemaal, vroeg of laat, zullen resulteren in kostbare aanpassingen die in haast worden gemaakt of in demotivaties of ontslagen die even kostbaar zijn van werknemers die cruciaal zijn voor het leven van het bedrijf.
De oprichting van een algemeen management impliceert niet automatisch de toevoeging van Full-Time Equivalents (FTE's). In plaats daarvan verleent het een reeks competente individuen, erkend door hun collega's, een scala aan verantwoordelijkheden en taken. Het houdt inderdaad de creatie in van een nieuwe categorie van functies met een specifiek verloningsschema dat aantrekkelijk moet zijn, maar functies in het algemeen management brengen inherent een hoger niveau van eisen en verwachtingen met zich mee voor degenen die ernaar streven! Zoals bij elke goede investering kan en moet de eigenaar van een klein of middelgroot bedrijf (KMO) en de Raad van Bestuur, door de oprichting van functies met hoge verantwoordelijkheden, een hoge toegevoegde waarde verwachten en een nog groter niveau van inzet, moed en voorbeeldig gedrag vereisen.
Ontmachtiging? Een van de laatste klachten tegen een Uitvoerend Comité, die vaak wordt geuit, is dat het acties en beslissingen kanalisert die in het verleden op een meer operationeel niveau werden genomen. Het Uitvoerend Comité zou, op een bepaalde manier, een "vacuum" worden voor een veelheid aan onderwerpen die moeten worden aangepakt, een gadget dat oppervlakkig te veel kwesties jongleert, met een risico op congestie en een "ontslag of de-responsabilisering" van de meer operationele niveaus binnen de organisatie.
Meestal wordt dit argument gebruikt door bazen die soms als "controlfreaks" kunnen worden omschreven en die zelf, bewust of onbewust, een groot deel van de verantwoordelijkheden van hun directe medewerkers afnemen, ongeacht of ze binnen een managementstructuur zijn georganiseerd of niet. Niet wetende hoe ze zich kunnen losmaken van een zeer operationele managementstijl (het micro-managementsyndroom) door een gebrek aan vertrouwen, een zeer lovenswaardige wens om een sterke betrokkenheid en verbinding met het bedrijf te behouden, of een viscerale gehechtheid aan hun bedrijf, bevorderen deze alomtegenwoordige en alomtegenwoordige bazen niet zelf een ontkrachtende dynamiek? Zoals eerder vermeld, hebben hyper-centralisatie en concentratie van goedkeurings- en besluitvormingsbevoegdheden het zeer perverse effect om medewerkers breder te ontkrachten, waardoor elke geest van ondernemerschap, initiatief of innovatie, die vitaal is in de reis van een bedrijf, wordt gewist.
Als governance de kritische drempels (in termen van financiële of risiconiveaus) duidelijk definieert waarboven verschillende hiërarchische niveaus en functies hun prerogatieven moeten uitoefenen, is het volledig mogelijk om de congestie van onderwerpen in het Uitvoerend Comité te vermijden en het juiste niveau van consultatie en betrokkenheid op elk niveau van de organisatie te behouden.
Professionalisering en duurzaamheid. Samengevat, wanneer een bedrijf zich ontwikkelt, groeit of moet transformeren om endogene of exogene redenen, stelt het creëren en opereren van een Executive Committee een Algemeen Directeur, een oprichter van het bedrijf en/of zijn aandeelhouders in staat om echt in een dynamiek van professionalisering, vaardigheidsverwerving en teammobilisatie te stappen. Het vestigen van een goed begrip van kritieke kwesties onder een bredere groep leiders vermenigvuldigt de kwaliteit en kwantiteit van relevante informatie voor besluitvorming en kan de snelheid en effectiviteit van de te nemen maatregelen aanzienlijk verhogen. Elk lid van het Executive Committee zorgt ervoor dat ze de expertise van hun respectieve directe medewerkers benutten en werkt persoonlijk aan de coördinatie en betrokkenheid bij de juiste uitvoering van de genomen beslissingen en de voorgestelde keuzes. Het vertrouwenscontract dat is vastgesteld tussen een Raad van Bestuur en zijn Executive Committee, tussen de CEO en hun partners in het Algemeen Management, zendt een sterke boodschap naar de hele organisatie, naar de werknemers en partners van het bedrijf: we investeren in profielen en in een besluitvormend orgaan dat problemen en kansen moet doorgeven, dat een bron van voorstellen en oplossingen moet zijn, en tenslotte, dat is gemandateerd voor de juiste organisatie en opvolging van maatregelen die moeten worden genomen vanaf kritieke drempels. De corollaire van deze kritieke drempels is precies dat kwesties, transacties of beslissingen die deze niet bereiken, moeten worden behandeld door individuen of teams die de autonomie en vaardigheden hebben om dit te doen (in het Engels verwijzen we hiernaar als "empowerment" en "ownership").
Het omringen van een iconische en "atomische" leider met competente en gemotiveerde directeuren ontkent de geschiedenis, cultuur of DNA van een bedrijf niet, noch de rol die hij of zij daar nog in te spelen heeft. Het snijdt ook de sterke banden die hij of zij heeft opgebouwd met medewerkers, partners en langdurige klanten niet door, noch duidt het op een gebrek aan interesse of desinvestering in het bedrijf, noch ontnemt het hem of haar directe interacties met vitale belanghebbenden. De belangrijke stap om een Executive Committee en een eenvoudige en duidelijke governance-structuur op te richten, maakt de ontwikkeling en duurzaamheid van een bedrijf mogelijk door te vertrouwen op de kracht en talenten van een collectief dat volledig toegewijd is aan de ambities, visie en waarden van het bedrijf en zijn aandeelhouders, die zullen opereren met een hoog niveau van eisen, veel transparantie, vaardigheden, voorbeeldig gedrag en leiderschap.
Het Uitvoerend Comité is een van de belangrijkste organen die moeten worden opgericht en functioneren als onderdeel van de implementatie van echte corporate governance. De effectiviteit en snelheid of wendbaarheid ervan zullen sterk afhangen van de eenvoud en duidelijkheid van het bredere governancekader dat binnen het bedrijf is vastgesteld. De toegevoegde waarde van het Uitvoerend Comité zal natuurlijk ook afhangen van de kwaliteit van zijn leden en het niveau van vertrouwen en autonomie dat door de aandeelhouders en/of de huidige CEO aan het comité wordt verleend! Zoals in elke menselijke relatie of ondernemingsinitiatief, oogst je wat je zaait...
In een volgend artikel zullen concrete voorbeelden van tools en attitudes die een Uitvoerend Comité moet aannemen om zijn rol zo goed mogelijk te vervullen, worden besproken.