Notre ADN,
notre mission
Aller checher tout le potentiel de performance, de pérennité et de valorisation d'une entreprise en structurant durablement ses pratiques et ses outils de management.
70%* des problèmes en entreprise proviennent d'une mauvaise exécution et d'une inadéquation des compétences et ressources mises en oeuvre.
*(différentes études McKinsey et Harvard Business Review)
Gouvernance
Gestion centralisée, décisions intuitives et instinctives, conflits d'intérêts, absence de contrôle et de délégation, "shadow organization".
Organisation & Ressources Humaines
Structure et taille de l'organisation incohérentes avec la stratégie et le coeur de métier, rôles flous, culture de la performance absente, équipes désengagées, leadership faible, absence de communicatin et de change management
Finance & Investissements
Méconnaissance des leviers de performance, absence de rigueur budgétaire et de processus prévisionnel, trésorerie tendue, investissements et structure OPEX inadaptés, levée de fonds et financements mal préparés ou mal exécutés.
Stratégie & Clients
Stratégie désalignée avec les Mission, Vision, Valeurs... Méconnaissance ou mauvaise anticipation des évolutions du marché, de la concurrence et des besoins du client, méconnaissance des USPs, intensité et performance commerciales en berne, pas de stratégie de prix et de remises...
Expertise & Innovation
Technologie et innovation captifs de personnes-clé, incohérence de l'innovation avec la stratégie et les besoins du marché, compétences critiques sous-exploitées, USPs/Value proposition sous-valorisées sur le marché.
Excellence Opérationnelle
Indicateurs de performance inappropriés ou inutilisés, mauvaise compréhension et mauvaise maîtrise des business process, valeur ajoutée méconnue et mal exploitée, pas de culture de l'amélioration continue, business processes complexes, non documentés et mal interfacés.
A qui nous adressons-nous?
Taille
Organisations de 50 à 500 ETP - Entreprises, groupes familiaux, filiales ou institutions dont la taille et la complexité justifient une vraie structuration et une professionnalisation.
Actionnariat & Statut
Indépendants, familiales, détenues par un fonds (Private Equity, Venture Capital) ou un family office - ou sans actionnariat classique (ASBL, fondations...).
Le Point Commun
Des pratiques et outils de management qui n'ont pas suivi la croissance, la complexité ou l'ambition de l'organisation - quelle qu'en soit la cause.
Un "sparring partner" à deux niveaux de l'organisation
Equipe exécutive et Conseil d'Administration font face aux mêmes enjeux de transformation, transmission ou redressement - sous des angles parfois différents.
Sparring partner de l'équipe exécutive
SAYGODO s'impose comme un sparring partner légitime parce que ses associés ont eux-mêmes occupé des postes de CxO. Ils connaissent de l'intérieur la pression du résultat, la gestion d'équipes et les arbitrages du quotidien. Ils ne discutent pas la stratégie depuis l'extérieur : ils challengent, coconstruisent et exécutent aux côtés du comité de direction, avec la crédibilité de ceux qui ont porté les mêmes responsabilités
Sparring partner du Conseil d'Administration et des actionnaires
SAYGODO apporte un regard structuré et indépendant sur la gouvernance, la performance et la valorisation de l'entreprise, nourri d'une expertise reconnue en pactes d'actionnaires, gouvernance familiale et administration de sociétés. Cette double compétence — opérationnelle et de gouvernance — permet à SAYGODO de dialoguer avec le conseil sur ses propres enjeux : pilotage des risques, succession, création de valeur et redevabilité envers les actionnaires.
Une performance fragile, une valeur inexploitée
des transformations échouent, principalement pour des raisons d'alignement organisationnel et d'exécution (McKinsey)
70%seulement des entreprises familiales belges survivent au sein de la famille après la 3ème génération (Deminor NXT, 2024)
15%entreprises belges sont familiales (KU Leuven)
de décote de la valeur d'une entreprise dont le know-how et le portefeuille de clients sont restés captifs du propriétaire/dirigeant.
de revenu généré par les CEO qui délèguent efficacement, comparés à ceux qui ne délèguent pas (Gallup, CEO Delegation study)
+33%des fusions-acquisitions ne créent pas la valeur attendue par l'acquéreur (Harvard Business Review)
Deux moments où nous intervenons.
Régime de croisière
- Croissance / Potentiel qui dépasse la capacité de l'organisation
- Profitabilité fragile ou valotaile
- Transformations et projets majeurs qui s'enlisent
- OBJECTIF: exploiter le véritable potentiel de l'entreprise
Transmission, Cession, Transformation
- Préparer une succession familiale ou une cession
- Préparer et exécuter la mise en place d'une nouvelle équipe de direction
- Structurer et amorcer une transformation structurelle pour la compétitivité et/ou pérennité de l'entreprise
- OBJECTIF: maximiser la valeur et sécuriser la transition de l'entreprise.