In een context van inflatoire druk, stijgende lonen, prijsdruk en arbeidskrapte vragen veel leiders van KMO's en familiale bedrijven zich af hoe ze weer wat ademruimte in hun marges kunnen krijgen.
Moeten we kosten besparen? Onze prijzen herzien? Ons model veranderen? Het is moeilijk om helder te zien wanneer de dagelijkse urgenties alle ruimte innemen, of wanneer bepaalde managementpraktijken die soms te traditioneel of te intuïtief zijn, de mogelijkheden beperken..
En toch is het mogelijk om de marges te verbeteren zonder de business of de betrokkenheid van de teams te schaden. Het is essentieel om bepaalde veelvoorkomende valkuilen te vermijden... en om de moed te hebben om verder te kijken dan de achteruitkijkspiegel..
Hier zijn 10 valkuilen die we vaak tegenkomen in het veld — en evenveel kansen voor verbetering die SAYGODO helpt te realiseren :
1️Een prijsbeleid dat losstaat van de waargenomen waarde
Te veel bedrijven stellen hun prijzen nog steeds vast op basis van een kostengerichte logica, met een "redelijke" marge. Dit opent de deur naar vruchteloze onderhandelingen—soms in open boekmodus—waarbij de klant en leverancier discussiëren over wat een "aanvaardbare" marge is..
Anderen stellen zich blindelings op één lijn met de concurrentie, zonder de werkelijke waarde die voor hun klanten wordt gecreëerd in vraag te stellen.
De weg vooruit: waarde-gebaseerde prijsstelling. Een prijs zou de waarde moeten weerspiegelen die door de klant wordt waargenomen, gebaseerd op elementen zoals :
- een lagere TCO (Totale Kosten van Eigendom),
- een snelle terugbetaling of een hogere NPV,
- beter uptime, verhoogde betrouwbaarheid,
- gemak, veiligheid of gebruikerscomfort,
- of de kwaliteit van perifere diensten: voorraad, garantie, snelheid van interventie, ondersteuning…
De juiste prijs is niet de prijs die intern eerlijk lijkt. Het is de prijs die nauwkeurig de waarde weerspiegelt die aan de klant wordt geleverd...
2️Een kostenstructuur die slecht begrepen is... en daarom slecht beheerd
Te veel bedrijven hebben geen duidelijk begrip van hun kostenstructuur. Toch kun je niet verbeteren wat je niet begrijpt...
Het doel is niet absolute precisie, maar de creatie van een standaardkost, met:
- de belangrijkste inputs (materialen, arbeid, energie, afschrijvingen, enz.),
- ordes van grootte (%),
- een regelmatige monitoring van afwijkingen,
- een continue verbeteringsaanpak ten opzichte van een benchmark (= de standaardkost).
Excessieve kostvolatiliteit (hoge variantie en/of frequente variantie in vergelijking met de standaardkosten) is vaak een teken van een falend proces. Het is daarom essentieel om :
- ken verantwoordelijkheden toe aan elke belangrijke functie,
- visualiseer de kostencascade om de teams beter te mobiliseren,
- prioriteer initiatieven en maatregelen die de kostvolatiliteit verminderen, aangezien ze vaak ook structureel de margen verbeteren.
3️Een bereik dat te breed... of te smal is
Een breed scala geeft een indruk van flexibiliteit... maar leidt vaak tot :
- meer complexe aandelen,
- een toename van verwijzingen om te beheren in de systemen,
- een zware klantenservice,
- verhoogd risico op fouten.
Integendeel, een smalle reikwijdte staat focus, eenvoud en helderheid toe. Maar het vereist :
- een sterke differentiërende waarde,
- een perfecte beheersing van de kernactiviteit.
De juiste bereikbreedte hangt af van :
- jouw belangrijkste vaardigheden,
- jouw operationele wendbaarheid,
- de competitieve dynamiek,
- en klantverwachtingen.
4️Slecht geanalyseerde winstgevendheid... daarom slecht beheerd
Te veel leiders beheren nog steeds op basis van de totale brutomarge. Maar niet alle klanten zijn gelijk. Niet alle producten zijn dat ook.
Het is dus nodig :
- de marge analyseren per gamma en segment,
- de marge decomponeren (de effecten van prijs / volume / mix / kosten isoleren),
- snelle overwinningen detecteren,
- de mogelijkheden voor structurele verbetering identificeren.
En vooral: Verberg de marge of op zijn minst de bijdrage van de commerciële marge aan de verkoopkracht niet. Meten en informeren is sensibiliseren en verantwoordelijk maken.
5️Een inefficiënte waardeketen omdat deze ondergaan wordt in plaats van aangestuurd
Bestellingen verhogen in timing, volume of specificaties = gegarandeerde chaos.
Een aangepast S&OP-proces (zelfs voor een bedrijf dat actief is in de diensten) stelt in staat om de stappen van aankopen/sourcing, productie, transformatie/dienstverlening en levering/distributie te anticiperen, te egaliseren en te structureren..
Voor elk schakel van de keten, sturen met KPI's :
- Kost
- Kwaliteit
- Termijn
Betrek de operators bij de continue verbetering. Zij zien wat de Excel-tabellen negeren. En heroverweeg regelmatig uw waardeketen. :
- Wat waarde creëert = intern houden.
- Wat het niet doet = uitdagen of uitbesteden.
6️Een gefragmenteerde organisatie die de algehele prestaties verzwakt
Een voorbeeld? Als elke schakel van een productie-/transformatieproces, dat in totaal 5 schakels telt, 90% van zijn doelstelling bereikt, dan:
90 % × 90 % × 90 % × 90 % × 90 % = 59 % !!! is de totale prestatie van deze waardeketen, of van dit productie-/transformatieproces.
Om dit te voorkomen :
- de verwachte inputs/outputs op elke stap verduidelijken,
- een interne mini-SLA definiëren,
- het instellen van afstemmingsroutines: dagelijks, wekelijks, maandelijks.
De prestaties van een team of een bedrijf zijn afhankelijk van de collectieve soepelheid, de efficiëntie en duidelijkheid van de interfaces en natuurlijk van de individuele prestaties..
7️Een impliciete tolerantie voor “kleine afwijkingen” die duur is
« Het is niet erg » = een van de duurste zinnen in het bedrijfsleven...
1 % afwijking op een groot item = duurder dan 10 % op een klein. Vandaar het belang :
- van een duidelijke standaardkost en de verdeling ervan (PARETO van de componenten)
- van een opvolging van de trends (en niet van de incidenten),
- van een permanente verbinding tussen cijfers en terrein.
Een cultuur van welwillende strengheid is een enorme hefboom voor prestaties.
8️Aankopen die ondergestuurd zijn... terwijl ze zwaar wegen
Inkoop weegt vaak zeer zwaar in de kostenstructuur. En toch worden ze niet altijd met de nodige zorg behandeld.
Te doen :
- multi-sourcing,
- onderhandelde preferentiële voorwaarden,
- actuele en complete database van leveranciers,
- winst-winstbenadering met de leveranciers.
En in de KMO's/familiebedrijven? De historische partners worden vaak weinig uitgedaagd. Loyaliteit ja, maar ook eisen.
9️Slecht afgebakende, slecht rendabele investeringen
Er worden te veel investeringen beslist :
- te snel,
- zonder concurrentie,
- zonder duidelijke indicatoren.
Om goed te investeren :
- de behoeften specificeren,
- de aanbiedingen uitdagen,
- analyseren met NPV, Terugverdientijd, IRR,
- denken aan modulariteit,
- overweeg huur of leasing als mogelijke alternatieven (flexibiliteit, wendbaarheid).
Een goede investering is een aangestuurde waardecreatie, geen dure intuïtie.
10 Een slecht beheerde groei… die uiteindelijk de marge doodt
Een slecht ingeschatte groei creëert overal spanningen :
- dringende aanwervingen,
- dalende kwaliteit,
- Verzadigde SAV,
- overbelaste productie,
- Ondergewaardeerde ERP of CRM.
Een gezonde groei is :
- de breekpunten voorbereiden,
- versterken wat versterkt moet worden (teams, systemen, processen),
- een geleidelijke toename in kracht aanvaarden.
Soms is het vertragen om beter te versnellen de beste strategie.
En nu?
Bij SAYGODO helpen we de leiders van KMO's en familiale bedrijven om hun marges te verbeteren door strategische helderheid, operationele discipline en teamengagement te combineren..
Geen wonderrecepten, maar een beproefde methode om spanningen om te zetten in duurzame prestatieverhogers.